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中国经济发展的大势
中国经济发展到今天，刘鹤（达沃斯论坛）提出：“‘一个总要求’就是中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。今后几年中国的宏观经济政策、结构政策、改革政策、社会政策都将围绕这个总要求展开。高质量发展的主要内涵，就是从总量扩张向结构优化转变，就是从‘有没有’向‘好不好’转变。”
这个演讲非常重要，不管是做企业还是做咨询，发展到今天，不是简单思考怎么增长、怎么生存的问题，而是要思考“好不好”的问题。所谓“好不好”，就是在良币驱逐劣币的时代，企业是不是良币、好不好、如何成为“三好企业”（就是我所提出来的“好人、好产品、好管理”）。我们必须认识到大势，这个大势就是从“有没有”到“好不好”这样一个大势。
企业面临的两大核心管理创新命题：组织变革和人才机制创新
能不能成为良币，能不能潜下心来为客户创造价值、为客户提供好的产品与服务，这是未来决定一个企业成长的战略发展空间最核心的命题。所有核心命题里面最重要的还是组织的变革、人才机制的创新。
为什么说组织变革和人才机制创新会成为中国企业在所面临的核心管理创新的命题？组织的变革与创新主要受两大基础因素的影响：
第一个是人的因素，包括消费者需求的变化、人的需求的变化。消费者和人才需求的变化在倒逼组织变革与创新，使得组织真正做到以客户为中心，持续激活组织，去释放人的价值创造的活力与创造力。
第二个是技术因素，包括技术革命和所面对的数字化、大连接、智能化时代。技术革命和数字化、大连接、智能化重构了组织与人的连接关系，为组织模式的创新提供了技术基础平台。
中国企业组织变革与创新的案例
目前组织变革与模式创新成为中国企业管理创新的核心内容。中国企业组织变革与创新的案例，目前这些典型的企业案例值得关注：
红领源点组织论（新的商业模式就是打造个性化、定制化的平台，从过去传统的“做了再卖”模式转变为现在的“卖了再做”模式：过去主要是靠渠道，现在是客户直接对接工厂；过去有大量库存，现在没有库存；现在是先交钱再生产，构建满足消费者的个性化需求，以需求数据来记录，构建满足需求的直销平台，真正去中间商、去代理商、去渠道商，构建电商直销体系，同时既要满足消费者个性化需求，又要有相对高的性价比。）；
韩都衣舍基于项目的蚂蚁军团组织（主要是基于小组制的蚂蚁军团组织，这是创始人赵迎光说的改造版的阿米巴。把企业内部划分成几百个3人小组，称为蚂蚁军团。）；
海尔张瑞敏提出的指数型组织（指数型组织就是企业如何通过组织的变革实现高速的成长，如何激发组织内部的活力，实现企业的变道超车，让企业的产出跟同行相比，可以发生不成比例的大幅增长的扩张型组织（至少十倍），激发组织内部创新活力，就是所谓的创客。）；
小米的生态经营与生态型组织（小米经过六七年的探索，已经形成了独特的小米生态圈。某种意义上，小米不再是简单做手机的企业，它现在形成的生态系统、生态圈是在连接客户、交互客户价值，通过连接和交互实现数倍的成长。）；
京东的三维组织结构（以客户为中心的网络型组织、价值契约为中心的钻石型组织、竹林生态化组织）；
华为基于强矩阵的蜂巢式组织（华为的项目组织由三大模块组成：功能型组织、委员会组织、项目型组织。功能型组织主要提供支持服务，委员会组织主要提供决策，项目型组织主要是执行、冲市场、打市场。整个组织从决策、平台赋能到一线打仗，形成新的三角。）；
温氏的平台化+农场主集中分布式组织（平台化+分布式的生产作业组织模式，打通全价值链。利用互联网构建全价值链的管理服务平台，通过互联网实现分布式的作业，这是基于互联网的平台化+分布式作业方式。）；
美的的组织创新广受关注（“789”是指7个平台、8项职能、9大事业部。最近美的提出了“10/11/12”工程——10个平台、11个职能体系、12个事业部，这种组织模式应该代表未来的组织发展方向，代表传统企业的发展方向）。
这些模式都是代表着中国企业管理比较具有典型性的管理变革与创新的案例。
组织进步与变革的基本内容
未来组织进化的基本内容是“四去”：一是去中介化，使得组织扁平化、平台化；二是去边界化，跨界，形成产业生态；三是去戒律化，让员工自主，能够创新；四是去威权化，组织跟人的关系是合作伙伴关系，是平行协同的关系。
这个过程中，涉及到结构、形态、边界、层序、角色、权利、责任、利益、流程、关系、协同、分工、决策、信息等组织内部运行的机制，需要在这些方面进行创新。所以我把未来的组织叫做态叠加型组织或者混序型组织，这种组织不是简单的去结构、去领导、去威权，而是混序、态叠加状态。
未来主流的经营与组织模式就是：平台+分布式经营体，平台+分布式项目、平台+小组、平台+自主经营体、平台+创客、平台+生态等。这是未来的主流模式，这种组织模式是小应用、大平台、富生态，这种组织也是企业发展的全新的组织模式，包括苹果、谷歌、Facebook、微软、亚马逊等，都代表了全新的组织模式。
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企业是什么？德鲁克精辟地提出，企业的价值和使命就是“满足客户需求”。随着技术的不断创新，企业满足客户需求的方式方法也在不断创新，组织形态随之不断演变。对组织演变的认识，概括起来有以下几点：
组织变革的本质：满足客户需求
无论是蒸汽时代的家庭作坊，还是大工业时代的数万人工厂，还是互联网时代小而精的创新型团队，其存在的价值与目的都是为满足客户需求。然而太多的企业，在组织设计与变革过程中却忘记了这一基本原理，只从自身业务组合角度考虑问题，这样的思考方式本身就是错误的。
组织变革的趋势：专业化分工
原始时代至农业时代，人类社会的生活生产最小单元是家庭，人们需要吃饭就去采摘，或者种植；需要穿衣就去缝制兽皮，或者纺织，过着自给自足的生活。
工业时代产生了社会分工，每个人制作自己最擅长的事，效率最高；拿自己的产品与其他人的产品交换，来满足自己其他方面的需求，由此整体社会生产效率迅速提高。
从那时起到现在，从一家企业生产一件产品到一家企业只生产一件产品的某个部件，不断精细化的专业分工，一直是企业发展的总体趋势。
企业组织变革大致经历三个阶段
第一阶段：基于活动的单一企业分工
从家庭作坊到工厂，最大的变化是由一个人完成整体生产过程的方式，过渡到了一群人各自分工，完成整体生产过程。
对于单个企业内的专业化分工，最经典的当然是波特模型了，将企业活动划分为研、产、销等创造性活动，采购、物流等辅助性活动，以及财务、人力、计划等支持性活动。
第二阶段：基于协同的集团化企业分工
集团化企业的生产逻辑很清晰。以某家公司为例，最初只经营一个产品，只为国外某一行业服务，其组织形态完全符合波特模型。随着业务扩大，产品品种增多，生产基地也在增加。与此同时，又开拓了国内等诸多市场，服务对象也拓展为诸多行业。由此就产生了生产、销售、研发等创造性活动本身的协同问题，由此而产生采购、物流等辅助性活动的协同问题，以及财务、人力、计划等支持性活动协同问题。同时，还产生了效率与风险、质量与速度、计划与应变等的新的协同问题。
第三阶段：基于价值的多维企业分工
20世纪以来，专业化分工更为精细化，企业组织形态越来越呈现出网络化结构。销售线上，沿区域、行业、客户等维度，细分出不同组织；生产线上，沿产品、方式、区域等维度，也细分出不同组织；研发线上，沿品种、方式、区域等，也细分出不同组织……即使人力、财务等纯粹职能系统，也根据价值创造的不同，而细分出战略决策、事务服务等不同组织。
组织变革的内在逻辑：实现协同
领导与计划协同制约组织变革（专业化分工必然带来协同问题：领导与计划协同方式，集团化企业最容易想到的是增加集团职能部门、强化集团计划预算的管理办法。随着公司规模不断扩大，创造性活动的协同与辅助性活动的协同越来越下沉到区域公司甚至分或子公司自身，集团总部越来越成为单一的管理中心，主要负责战略牵引、计划落实、资源配置、风险防范等职能。）
信息技术与流程协同使得集团化企业组织逆发展（随着信息技术的发展，协同可以通过流程、项目等新的形式解决，集团化企业开始出现从战略管理到运营管理的逆发展。为什么规模越来越大的集团化企业可以从战略型管控转向运营型管控？道理很简单，解决协同的方式已经不再只依靠领导与计划。大家发现，协同问题中有许多是常规性的，整合信息流之后，只要建立起信息处理规则，就可以形成处理此类协同问题的流程，无论工作人员身在何处，依据流程完全可以像在一家企业一样协同。）
企业内部交易模式拓展了协同边界（企业与市场的边界是交易成本与协同成本的关系，流程、项目式的协同，扩大了企业的边界，但仍有天花板。企业内部类交易化的组织变革，所谓阿米巴，海尔的“人人都当CEO”，七匹狼的“人人都当合伙人”，华为的“上将班长”。这种组织模式下，面向客户的一线成为整合资源的起点。通过内部交易，完成后台对前台业务的支持。这种协同不是通过计划和流程完成的，而是通过内部交易自行判断价值大小，从而完成协同的。可以看到，这样的组织模式下，各部分充分体现自身价值贡献。自身价值贡献越大，可以整合内部的资源越多。）
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人力资源管理进入效能时代
当前，企业在用工管理上面临着两大困境：一是随着人口老龄化的加剧，人口红利渐行渐远，企业发展迎来了真正的拐点；二是互联网的飞速发展将结束我国城乡二元结构的劳动经济模式，企业的用工成本开始呈爆炸式增长。薪酬福利水涨船高，严重吞噬着企业微薄的利润。劳动力的短缺、劳动用工成本的快速上升，促使企业人力资源管理进入到劳动效能管理时代。
实现互联互通以后，行业边界被打破、融合，甚至重组。企业想要继续生存与发展就得进行蜕变，而首当其冲需要改变的就是人的思维，以及由此带来的人力资源管理的变革。
利用互联网进行人力资源跨界管理，构建人力资源价值网
互联网时代，企业成为一个有机生态圈，企业管理从金字塔式、命令式的协同方式，到自动交互协同，人与岗位之间、人与人之间以组合交互的方式进行劳动和合作形式的创新，在这个过程中，流程化、团队化变得更加重要。它将围绕客户价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也由此转变为流程管理和团队管理。这就需要人力资源管理者具有跨界思维：向上，要承接企业的战略和业务变革的需求，站在战略性的角度来规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为，成为企业的战略伙伴和变革推动者。向下，密切关注员工的需求和目标，尤其面对新生代员工的挑战，要成为员工支持者。向内，人力资源管理正寻求更有效的支撑企业主要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴，要帮助一线经理带队伍，创造高绩效。向外，还要借助外力，构建人力资源价值创造网络。如日常性的工作通过人力资源外包等多元跨边界的人力资源管理方式来共同参与完成。
引入人力资源管理数据分析与软件
通过引进人力资源的数据挖掘分析和专业人力资源服务软件，企业可随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工之间互动互联的数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策；分析员工价值诉求与期望，从而制订薪酬策略；寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除对人力资源的浪费，提升人才决策的科学性；从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点，减少企业内部的矛盾冲突，降低管控与交易成本，减少内耗，等等。其终极目标就是实现人力资源管理的高效能。
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越来越多的大中型知识密集型企业都在寻找内部组织的转型之路
三一集团希望利用自己内部的设计资源建立起为内部和外部项目提供技术服务的体系；新松机器人集团，希望开放自己的技术支持来孵化内部和外部团队；软通动力集团希望将自己的一些中小型项目开放给离职兼职员工和自由职业者；中兴通讯集团则希望通过内部征集的方式提升自己的技术研发特别是小型公关研发项目；中国电影集团则将自己的600人后期制作团队以及上千家后期制作协作体整合为一个完整的后期制作供应链系统；比亚迪集团也在寻求如何更好的利用内部资源和外部资源整合，寻求新型的组织变革，构建自己的供应链体系。
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