很多同学做经营分析，就跟记流水账一样，每个月把收入、成本指标拉出来同比环比一通，ppt长达几十页，却被评为：“没啥用！”“不要光说数字，要有数字后的洞察……”那到底有用的经营分析怎么做？一起来看一下。本文系作者： 接地气的陈老师 发表

常见问题

前边吐槽的现象，被称为“四比”和“四分”。这是很多公司经营分析报告的主要内容！

所谓四比，就是：同比、环比、KPI比、时间进度比，四个对比。比如分析销售情况，常规的经营分析，使用指标一般以下几个：

所谓四分，就是：按客户、按地区、按机构、按产品，四个分类维度，比如分析销售情况，常规的经营分析，一般这么设分类维度（如下图所示）：

不止收入，成本也能这么搞。而且成本比收入还多一个分类：成本科目。这样分出来的报表更复杂了，比如统计销售部门的费用使用，可能如下表：

可正是这种看似复杂的报表，却经常被人诟病。因为这里数据虽然很多，但几乎都是：呈现结果，缺少分析与诊断。即使没有这种报告，业务部门自己也会关注自己的KPI完成情况。业务部门经常在一线和客户打交道，哪个地区、哪个商品、哪个客户不好做，他们比远在万里之外的分析人员更有直观感受。

因此，展示这些结果数据是必要的，但不能停留在此，更不能沉迷其中。如果仅仅是翻来覆去地讲：这个XX指标做得不好，业务当然会不满。这种报告上了经营分析会，经常被业务花式吐槽，“没有用”“我早知道了”“你说的都是废话”是常见的三件套。

那么，该怎么做改进呢？就拿上边看似简单的销售分析，举个小例子。

改进点之一：增加过程指标

报表复杂和报表能讲出问题是两码事。看回上边的例子，如果解析销售情况，光看收入结果，肯定无法了解问题是怎么来的，得深入到过程才行。并且，新客户/老客户，大客户/中小散客，可能有不同的销售方式，要看的数据也不同。

如果是新客户，可能要关注的是获客效率。此时要看：从哪里获取客户线索，有多少客户线索，转化效果如何，卡在哪些环节。如果是老客户，则要关注客户复购。客户是否活跃（和我司保持联系），是否到了复购节点，是否有新需求发出来，我司应标情况如何。

增加了这些过程指标，能更好地解读：为啥收入没有做出来。在这一堆过程指标里，有些是纯靠堆体力/砸投入能完成的，比如新客户线索数，老客户活跃数。如果这些指标下降，就是执行端出了问题，可以直接说：“要做多”。而有些指标则需要综合型解读，比如转化率，需要从产品、价格、客户需求等几个方面解读，看到底是产品不匹配，还是成本控不住，还是能满足客户需求，但我们不想做。

改进点之二：打通收入成本

把收入与成本割裂来考核，很容易搞出乱子。这世上没有：又让马儿跑，又让马儿不吃草的美事。特别是和新客户获取、新产品上市等有关的推广、营销成本，市场可不会惯着你，不肯投钱就是没效果。因此，要在成本和收入间建立联系，具体看每一种成本是怎么促进收入的。

由于成本核算需要时间，因此不可能在每次分析的时候，都事无巨细地列上所有成本项。因此需要区分短期、长期输出结果。在短期内（周/月），抓投入大的、容易观察的、对收入影响大的关键成本。比如推广费用、营销费用。如果发现推广效果在下降，需要立即提示风险，控制成本的不必要损耗。

而在长期内（月/季度），则要进行成本全面复盘。如果是toB类的行业，大客户很重要，需要围绕客户，对所有相关成本进行核算，把控投入力度。如果是互联网行业，则往往以产品为中心，核算推广-运营-研发成本。如果是零售行业，则以渠道为主，核算每个渠道经营成本。

总之，从业务视角出发（而不是从成本科目出发），围绕“是否对收入有帮助”组织成本数据，才能更好说明问题。

改进点之三：区分业务重点

每个公司都有自己的重点业务，很少有所有业务齐头并进的情况。比如都是扩展市场，可能是以新产品为主线进行的，可能是以新渠道为主线进行的，也可能是以老客户维护为主线进行。在这个时候，就不应该在呈现结果数据的时候乱拉交叉表。事无巨细地把每个分公司、每个产品、每个渠道的收支细节，KPI差异都列出来，这样反而会干扰判断。

了解业务策略，突出重点，把当前最重要的部分（新产品/新渠道/客户群体）突出出来，才能让看报告的人一眼看到当前的问题。如果真的发现，目前的主策略有问题，那就是大麻烦，不管其他细节执行的