在一个行业/企业/产品所处市场环境，通过P（政治）、E（经济）、S（社会）、T（技术）来进行分析。

P（政治）

坚持政治正确，尤其是现在逆全球化的国际环境下。反面案例比如曾经的饭否，正面指导：有钱人赶紧跟着国家的战略，进行共同富裕（狗头）。

E（经济）

当前经济环境怎样？处于加息周期还是量化宽松时期？人均就业率怎么样？人均GDP是多少？经济长期发展愿景如何？……

S（社会）

国民的信仰是什么？

这个国家人民对外国产品的态度如何？

社会的财富模型是金字塔型还是纺锤形？

这个国家男人和女人的角色分别是啥样？

T（技术）

● 技术是否降了服务成本，提升了产品质量？

● 技术是否为消费者和企业提供了多便捷的服务？（比如移动支付就为人民提供了更便捷的服务。）

● 技术是如何改变销售渠道？比如现在的直播带货等。

适应场景：宏观环境分析。

2、SWOT分析

s(strengths):内部优势

w(weakness):内部劣势

o(opportunities):外部机会

T（threats）：外部威胁

之前网易云音乐资产PM王诗沐老师曾用swot分析法分析过网易云音乐，具体如下：

内部优势：

1、品牌效应优势

网易的品牌效应，本身网易这个牌子代表高的品质。像网易新闻有态度的一些口号，这些都是正向的品牌效应，这是一个优势。

2、推广资源优势

门户在内部推广初期的一些流量资源，这也是一个优势。

3、用户群优势

网易本身是有一些学生用户群体，这些用户是云音乐群体非常核心主流的用户，像有道云笔记，有道词典，它的用户群体其实很多都是学生，那这些学生能很好的被云音乐的利用起来。

4、技术优势

网易有自己的音乐识别技术，音频识别技术和推荐算法技术，这些深厚的技术积累能够帮助产品建立更高的一些竞争壁垒。

5、人脉资源优势

网易的娱乐频道能够长期的和一些艺人打交道，做接触，和很多娱乐方面的公司都有比较好的关系。

内部劣势：

1、高昂的版权费用

高昂的版权费用带来的运营压力

2、缺乏移动端推广经验

缺乏移动端推广运营经验，在云音乐刚开始做的时候，移动互联网的行业才刚刚开始，产品开发和运营的经验都是比较少的，

另外一个就是做到各个客户端都很完善的产品和那些老牌的音乐产品相比的话，云音乐会需要比较长的时间，因为客户端的数量实在太多了。

外部机会：

1、缺乏统治级产品

市面上缺乏一款统治级的产品，这个在移动端、云同步、音乐分享、社交方面还有比较大的空白。

2、产品同质化比较严重

其次市面上所有的音乐产品同质化非常严重，同时它的功能还有很多的缺失，尤其是在发现音乐和分享音乐上面，在创新上面还有很大的突破口。

3、入市费用门槛高

版权费用非常高，它会形成很高的门槛，市面上只有大的玩家才能生存，因此可以避免掉很多小玩家一起来竞争。

4、用户市场增加

移动互联网的时代，用户听音乐的时间是越来越多了，整个音乐市场的机会是随着移动互联网的增长而不断增长的。

外部的威胁：

1、竞争白热化

音乐市场是个红海市场，基本上音乐市场的产品都是5-10年的产品，

2、山寨情况严重

一旦推出创新功能，按照国内的竞争环境，这些创新功能很可能被大规模，快速的复制。

3、巨头们紧追不舍

像腾讯、百度、阿里这些大的巨头，也非常重视音乐产品，投入的资源也相当的多，尤其是在版权的购买和垄断上面，是投资非常大的。

4、流量门槛

中国当时还没有进入wifi和4G的普及阶段，流量会造成用户听音乐需求一个比较大的阻碍。

适应场景：进行市场分析和竞品分析，从而寻找产品定位。

3、PMF模型

PMF是Product Market Fit的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点，你所提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意，这是创业成功的第一步。

第一种类型PMF：拥有更好的产品体验

市场需求存在，但是体验不太好，用户在寻找更便捷的使用方式来解决他们的需求。

比如之前美化照片都是专业的PS软件，但美图秀秀出现后，大大降低了人们美化图片的门槛。

第二种类型PMF：抓住细分市场

市场需求被证明存在，而且市场上存在垄断性企业，但垄断性企业无法对市场上的每个细分领域都兼顾到，因为创业者可以抓住一个细分市场，直接推出产品来满足细分市场的用户需求。

比如早期的P2P就只是做金融领域的一个细分市场。

第三种类型PMF：创造出一个全新市场

市场需求未被有效证明，需要全新去定义市场、需求和产品，困难重重，如果市场得到有效的证明，则变成一个大的风口。

比如乔布斯的苹果，在苹果手机没出来之前，都是功能机时代，当苹果手机出现之后，直接进入了智能机时代。

也有很多初创企业采用三种结合的PMF形式。例如AirBnB，把第一种和第三种结合起来：服务于一个已有的市场（私人旅行者和商务旅行者），但是满足他们从没体验过的需求（住在普通人家里，而不是酒店）。

适应场景：产品和市场分析

4、MVP模型

简单的说法就是用最小的成本开发出可表达项目创意、可用且能用于表达核心理念的原型产品，功能极简而且能用于快速验证想法的最小化产品。

MVP 的目的，更早的接触用户。更早的接触用户有两个好处：

1、占领市场。有句话说的非常好：在你想到的任何一个具有创造性思维的idea，全世界最少有五个人同时在想。如果你无法尽早的接触你的目标用户，在你的目标用户心智中打下你产品的烙印，这个市场就会被别人占领，所以更早的接触用户可以达到占领市场的目的。

2、验证需求。传统的瀑布式开发流程、从调研、到设计、到研发、再到推向市场，是一个漫长的过程，先不说你调研的结果准不准确，退一万步说你通过调研确实发现用户真实疼点，也无法适应快速变化的市场，相反你通过MVP进行小样本调研，快速进入市场，接触用户，获得反馈，不断的修改产品，将极大的减少试错成本。

使用场景：产品设计、验证用户需求。

5、AARRR模型

1、获取

下载量：已下载应用的用户数量，除了关注下载的用户数量，还要关注应用商店排名和评分，下载排名靠前且评分高有助于进一步吸引用户下载。

安装激活量：安装并打开应用的设备数量。

激活率：激活设备数/安装设备数

新增注册用户数：新增的注册用户数

用户获取成本：每获取一个用户所需要的成本。

2、激活

数量指标：

日活跃用户数：一日内启动过应用的设备数，表示用户规模。日活跃用户数能体现当天的流量引入效果，但波动较大；

月活跃用户数：一月内启动过应用的设备数，表示用户规模。月活跃用户数相对稳定，应用的用户规模一般用月活跃用户数表示。

质量指标：

活跃系数：日活跃用户数/月活跃用户数。如果用户都活跃，这个值就接近1，一般是在0.2上是合格的。

功能使用率：使用某个功能的用户数占活跃用户数的比例。使用率越高，表示功能越受欢迎。

平均使用时长：平均每个用户一天使用应用的时间。

3、留存

如果一个用户不能留下来，那么渠道推广成本、开发成本都是不能承受的，所以用户留存指标需要特别的关注。所谓留存简单说就是今天使用的用户，一段时间内还会回来使用，用户留存常用的指标包括：次日留存率、七日留存率、30日留存率（N日留存率：统计日期新增的用户或者活跃用户，在第N天又来使用的比率。）

可以参考行业值来对标自己应用的留存是否健康。一般来说次日留存率比较低，说明用户对产品不感兴趣，或者是产品使用教程做的太差了；七日留存率比较低可能就是用户觉得内容不耐玩不好玩；30日留存率比较低，可能是版本迭代规划做的不好，没有及时给用户更新内容。

4、转化

用户如果能够活跃，并且留存下来，这个时候能够转化的可能性就提高了，用户转化阶段主要看以下数据指标：

付费用户比例：付费用户占总用户的比例。付费用户和免费用户行为差别很大的，建议将付费用户和免费用户区别对待，单独跟踪付费用户的行为，流失率以及营收。服务好付费用户，提高付费用户支付的金额，就可以提升收入。

首次付费时间：用户激活后多久才会开始付费，有助于把我转化用户的时间点。如果发现大部分用户在激活7天就开始付费的话，那么对于激活6天的用户我们就可以考虑引导付费，比如说给用户发一些券。

用户平均每月营收：等于一个月的收入/月活跃用户数，但是大部分用户是不愿意去付费的，所以我们还需要关注付费用户的平均每月营收。

付费用户平均每月营收：等于一个月的收入/月付费用户。只有提升这个指标，才能明显提升我们的收入。

推荐：

你的产品要好，用户才会推荐，同时推荐的用户如果能够从好友的注册使用中得到好处的话，推荐意愿会更加强烈，比如趣头条，推荐好友使用app，自己可以得到金币，这就是一个很好的机制，这里给大家介绍一种传播方法论：

病毒因子K = X(每个用户分享朋友圈后带来的新流量) *Y (接收到邀请的人转化成为传播用户的

通常情况下 X

运营和产品人的努力就是努力把k变得大于1。

最全最有效的手段是放大你话题的广度和权威性。

适应场景：进行用户运营

6、SMART模型

MART原则中的“S”、“M”、“A”、“R”、“T”五个字母分别对应了五个英文单词：Specific（明确）、Measurable（可衡量）、Achievable（可达成）、Relevant（相关）和Time-bound（有时限）。

明确：比如领导给你布置的任务要明确，不能含糊不清。

可衡量：比如领导让你提升用户活跃度，但提高多少，这个要说清楚，否则，就没办法衡量任务的完成情况，比如活跃度提升10%，那这个就可量化衡量了。

可达成：就是布置给你的任务要能完成，不能天马行空的下任务，比如你现在没有一个用户，领导让你一天把用户提高到10万，也没有推广预算，那这个基本上就很难达到。

相关：实现该目标对其他目标的实现是否有帮助，如果没有帮助，那该目标的实现意义也不大。

有时限：比如领导给你布置的任务，肯定要有时限要求，不可能让你无限期做下去。

适应场景：进行个人目标管理，以及下属的目标布置。

7、5WHY分析法

针对一个问题点，连续问5个为什么，就可以追到其根本原因。

如上图所示，沿着“为什么——为什么”路径逐一发问，针对每个问题的原因再进行追问，直到找到问题根源，也就是我们俗话说的，打破砂锅问到底。

比如，有个用户想加附近的人这个功能，你可以问他为啥想加附近的人这个功能？他可能说想交朋友，你可以问他为什么想交朋友……这样一层层问一下去，你就可以知道他的真实需求。

当然实际过程中也不一定就得问5个为什么才能问到根本原因，有的问题你问了三个为什么就问到根本原因，而有的问题你得问10个为什么，你才能问到根本原因。

适应场景：需求分析

8、Y模型分析法

也就是每个用户需求都能分析到对应的马斯洛需求层次里面去。

这里解释一下Y模型分析法。

需求的关系

如上图，分为用户需求、产品需求、马斯洛需求和产品功能。

以用户想要一匹更快的马举例：

用户需求：用户想要一匹更快的马，这是用户需求，其实我一直觉得这个词有点误导，应该叫用户需要才合适，所谓的用户需求，只不过是用户自己提供的解决方案。

马斯洛需求：马斯洛需求层次理论是对人类需求的高度概括。我们还以用户想要一匹马举例，用户想要一匹马，你问他为什么想要一匹马，用户可能说我想更快的到达某地，你再接着问为什么想更快的到达某地？他可能回答:”我想去约会”，这个时候他的需求是什么？是爱的需求，是情感和归属，只要我们愿意往下深究，每个需求都能归类到马斯洛需求中去，之所以福特只问到用户想更快的达到某地，是因为他觉得问到这个程度上已经有商机了，那就是他可以造汽车赚钱了。

产品需求：用户想要更快的到达某地，只是福特定义的产品需求，如果你接着问你为什么想更快的到达某地，他说“我想去约会”，如果你是一位婚介所的产品经理，你的产品需求就是是“他缺少个对象”，你也可以以此来挣他的钱，每个需求都可以分析到马斯洛需求层次理论里面去，分析到那个层次看你想在那个层次赚用户的钱。

产品功能：福特想解决用户快速达到某地的需求，于是给了用户一辆汽车。汽车是当时技术条件下能满足用户需求的最佳解决方案。如果放到现在，你可以给他一辆高铁，甚至一架飞机。这种马、汽车、高铁、飞机就是我们所说的产品功能。如果你是满足他找女朋友的需求，你可以开一个婚姻介绍所，婚姻介绍所就是你的产品功能。所谓的产品功能就是你满足用户需求的一种可行性解决方案，很多人说创造需求，其实不是在创造需求，创造的只是一种解决方案。照明的需求从古至今都有，古代用火把，近代有蜡烛，油灯，现在用电灯，你能说电灯是创造需求？

各要素之间联系：用户需求和产品功能都是解决方案，从用户需求到产品需求是需求分析的过程，从产品需求到马斯洛需求层次是可选阶段，只是为了这个理论的完备，越往上面越是解决方案，越往下面越是背后的目的。

适应场景：需求分析。

9、KANO模型分析法

KANO模型把用户需求分为：:基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异需求和反向型需求。

基本型需求：产品必备功能，必须要有的需求，没有产品就不完整。一般在产品的初期要实现这部分需求。

期望型需求：就是用户期望的，用户希望这类需求可以实现。一般放在产品的发展期。

兴奋型需求：超出用户期望，用户自己都不知道的需求。一般放在产品的成熟期。

无差异需求：不用做。

反向型需求：不要做，做了反而对产品有害。

重要性依次为：基本型需求→ 期望型需求→ 兴奋型需求。分别对应着我们常说的痛点、痒点、兴奋点。

适应场景：需求优先级排序

10、四象限法则

时间管理四象限法则是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，按处理顺序划分为：紧急又重要、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。优先做重要