“运营感觉像是在打杂”、“感觉每天的事情很琐碎”、“每天忙的不可开交但要说做什么也说不出来”，这是前期运营小伙伴入场前经常会听到的吐槽。真实又无奈。

运营的工作，看似打杂，但它实际是一个连接器。实则是为了达成某个目的，将一系列动作手段连接起来的工作。

对于一个运营同学来说，了解业务目的、到达路径和实现方式，是做好项目的三大关键因素。抽象来看「清楚自己的价值是什么」、「清楚怎么创造更大的价值」、「清楚目标如何实现的路径」，是走出自我迷宫的重要3连问。我把自己经验的总结，以及和前辈学习的内容总结梳理分享给大家。

一、清楚自己的价值是什么 WHAT（业务模型）

1.1 案例分析

• “感觉很忙，但是价值不高，常常感觉在打酱油”

• “不理解老板和高层看待问题的角度，经常和老板聊不到一块去”

• “觉得有的人的能力特别强，但不知道差距在哪里，需要具备什么样的特质和能力”

上述是日常中，比较高频听到小伙伴诉说的苦恼，问题主要体现在不清楚做的事情的价值（决策质量），不知道老板关注什么（业务规划能力），不知道如何变得更强（破局能力）。虽然看起来不是一类问题，但实际都是因为对业务理解深度和广度不够，导致能力有所缺陷。回归到模型上面来看，其实都归属于“业务模型”。当运营小伙伴对于公司商业模型的不熟悉，或者业务模型的欠缺，会在解决方法上缺少快准狠的力量。

1.2 模型介绍

所谓业务，就是一个能独立产生商业价值的“经营单元”。

所谓业务模型，就是一套有逻辑的体系（可能包含了许多规则、协作机制和业务流程），它服务于一家公司的核心商业模式，能够在商业逻辑下保证稳定的输入和输出，最终让一家公司的业务更可规模化发展。

任何一家公司/产品的发展和管理，核心目的是寻找更大想象力、更可规模化的模型，且业务模型清晰，才能给予模型及背后数据模型与其他高手、投资人、老板等高效高质量交流。当公司逐渐形成规模后，在公司的运营管理中，就会形成不同的“模型”，而老板和高层看到的是【公司战略与商业模型】，核心骨干看到的是【整体业务模型】，逐渐就往下的小伙伴看到的就是【局部业务】。

1.3 上价值！

1.3.1 业务模型，让你更好的找到自我价值（整体业务）

通过“业务模型”有助于看到公司业务全貌，才能更好评估⾃⼰⼯作的价值和⽬标，也才能基于“模型”更好跟上级进⾏对话。

很多更多投入到执行工作的小伙伴，经常间歇性会觉得自己的工作没有价值或者找不到价值，陷入一种「很忙」但领导问起却对负责内容说不出个所以然，这就是典型的「白费九牛二虎之力」，领导会在想这个孩子是不是在「瞎忙」。所以回到工作本身，我们既要明白的清楚自己工作的价值是什么，并且还要明白老板要的是什么，才能更好的与老板对话。

下图是一家公司的整体业务缩影，就是人货场的理论。

这个时候，通过整体业务模型来看，我们就可以找到自己所处的位置，知道原来在公司整体的经营管理中的所负责角色，同时也能够知道公司整体业务架构，能够让我们清楚了解各部门的职责以及如何互相配合工作才是对于公司利益效果的最大化，这才是老板最想看到的场面。

eg.假设如果你是所在「渠道建设」的运营团队，原本的关注点可能是在如何寻找好的渠道商或者负责寻找店铺开业的最佳位置，消极时会认为多一条渠道或者少一条渠道对于公司的利益关系并不大，也认为和上下游的配合关系度一般。

但是我们从整体业务模型来看，渠道的建设，作为「场」最重要的一部分，如果「场」进行细微的变化，对于公司的原材料采购的价格可能会有很大的影响（规模效应），对于「人」运营支持团队hc也会有这极其密切的关联，甚至对于「终端消费者」是否能够更容易地寻找到「品牌」，都有这不可分切的影响，相当于是品牌的活动招牌。

1.3.2 业务模型，让你更好的熟悉业务脉络以及找到业务突破点（局部业务）

局部业务模型，让业务负责人能够清楚知道业务如何开展以及管控业务进度。能够让其搞清楚是在解决什么复杂、重要的业务问题”，以及“你所依赖的整体策略是怎样的。

从前面的不同视角业务模型来看，大多数人都是从局部业务模型慢慢的向整体业务模型转移。前面提及过「渠道建设」的二/三级业务，所以我们通过「渠道建设局部业务模型」来看对业务负责人的重要性。

下图是「渠道合作业务模型」：

通过局部业务模型来看，业务负责人可以清楚的知道局部业务的清晰脉络，能知道推进业务的进展如何，既能保障业务的稳步开展，还能保证每个环节风险的可控性，项目进度的不慌不忙。

eg.当我们梳理清楚局部业务模型之后，我们就可以知道下一步该怎么走，避免多个项目并行时候的手忙脚乱和自乱阵脚。作为一个渠道合作的小伙伴，当合作内容洽谈的时候，就应该了解自身技术产品能够支撑的范围，避免在商务阶段的天马行空想法而让落地时间进行不好的把控，提前提出可行性比较高的方案，在时间效率上都是双方最好的体贴。

当我们清楚自己所负责的局部业务模型之后，结合整体业务模型来看。我们既能够知道自己在做什么事情，也能够知道我们为什么要做这些事情。如果能力高者，还能够关注到，如何更快更好的推进现有业务发展，以及开展更高更好的新业务。

二、清楚怎么创造更大的价值 HOW（思维体系）

2.1 第一性原理，走出运营杂乱误区！

知道自己做什么才会产生最大价值、明白他人方案的底层逻辑更好交流，就要掌握第一性原理！要走出觉得运营工作是打杂，每天就在补坑的误区，就需要明白业务的第一性原理。

2.1.1 结构性分析

亚里士多德对第一性原理的表述：「在每一系统的探索中，存在第一性原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。」这是一个哲学思维，但运用在工作中，却也能够让我们掌握深度洞察和思考的能力。运用在不同场景的时候，通常会赋予它一个前缀，运用在商业上就是“商业第一性原理”，我们今天主要说的是“工作第一性原理”

马斯克认为第一性原理是一种顶级思维架构，它可以打破一切知识的藩篱，回归到事物本源去思考基础性的问题，在不参照经验或其它的情况下，从物质/世界的最本源出发思考事物/系统。（如上图，回归到事物的本源，找到最根源的影响点）

“我相信有一种很好的思考架构，就是第一性原理，我们能够真正地去思考一些基础的真理，并且从中去论证，而不是类推。我们绝大多数时候都是类推地思考问题，也就是模仿别人做的事情并加以微幅更改。但当你想要做一些新的东西时，必须要运用第一性原理来思考。”

• 制造电动车特斯拉的过程中，最大的成本来源于电池组件。研发团队发现电池组件成本要600美元/千瓦时，马斯克运用第一性原理思考，把电池分为各种金属元素以及其他成分，再对生产流程、产地、供应链每一部分进行优化，最终将电池组件成本降低到80美元/千瓦时。

• 开发火箭时，马斯克思考的第一步就是“组成火箭的材料有哪些”这一根本问题。答案是：航空用铝合金，还有钛、铜和碳素纤维。接下来的问题就是：这些材料的市场价格是多少？马斯克得到的答案是火箭的制作材料所花费的金额仅仅是火箭整体开发费用的2%。 这个比例如果和其他机械产品相比简直九牛一毛，从此他便开始将“大大降低火箭的总成本”作为开发的根本问题。

2.1.2 解题思路+运营经验之谈

我们在思考问题时，习惯采用比较思维，比如买彩票的会去分析过往每期的中奖号码，试图找出规律。但如今信息增长爆炸，每天都有创新，人类崇尚颠覆式思维的时候，找规律似乎已经难以适应时代变化了。从“商业第一性原理”到“工作第一性原理”，价值都是：

• 成本。最快速找到根源问题，直击核心，最高效解决

• 颠覆。抓住事物本质，化繁为简，颠覆性创新的根本

2.1.2.1 在工作中，明确“第一性原理”，找到自身业务的核心发力点

日常工作中，可能会出现“感觉做的事情没有价值”、“感觉事情琐碎没有意义”，这样的情况反馈出两个基本理解：不清楚部门/业务发展的方向是什么；找不到目前工作在大部门的价值体现。因此陷入到自责怀疑当中，于是第一性原理可以帮我们极大程度的减少此类问题的。

• 首先，清楚知道部门的KPI或者OKR是什么。只有知道大部门的方向，根据方向走才不会脱离组织，也更能够在职场上开花结果。

• 其次，清晰明白自身工作业务对部门KPI或OKR的贡献价值是什么。如果本身对于部门业绩贡献大，那已经是核心业务，不要妄自菲薄，加油干！如果不是的话，就需要找到结合的办法，增加对部门贡献的价值。

• 最后，找对方向，先干大杆杠的事情，这就是核心发力点。

2.1.2.2 在沟通中，抓住“第一性原理”，洞察他人的方案底层逻辑

平常跨部门沟通的时候，不太理解对方的方案逻辑，或不清楚方案价值，这样的情况反馈出来的基本理解：不了解对方业务北极星方向；不清楚对方的业务负责点。这其实是很容易解决：

• 首先，了解对方部门的北极星指标是什么。也就是大部门的方向是什么，下一级各个组织都在为此投入。

• 其次，清楚沟通对方的业务职责。结合大部门方向，就能够清楚知道对方方案的底层逻辑是什么，为什么要提出这样的方案，利弊为何。

• 最后，帮助对方达成更多业绩。如果能在自己的业务上助力对方更进一步，1是增长自身在更多业务的经验积累，2是助力公司方向更进一步。

2.1.2.3 在业务中，通过“第一性原理”，破局角度创新业务

我们都希望在工作中实现自我价值，一般分为两种，1⃣️在现有的工作中对业务创造大的价值，成为更重要的角色；2⃣️人生价值实现的推进。这里主要讨论第一点，结合职场实际经验来看：

• 首先，了解公司方向/部门方向是基础。公司的价值更大，部门的价值更多，自身的价值也就更突出。

• 其次，根据现有的业务模型，寻找到最大杆杠的项目，评估价值贡献的程度，然后开干！

• 最后，自身业务以外，是否还存在其他角度的业务模型能够产生价值贡献，提出你的想法，如果可以落地实现，也是自身的一大价值。

总的来说，第一性原理给予我们深度洞察和思考的指北作用，工作上要清楚业务的第一性是什么，有利于我们创造更核心的价值。

2.2 流程化思维，提升运营效率！

努力的人和高效的人之间，差的是一个：流程化思维！觉得运营工作繁杂，很多时候是因为没有抽出流程事项，导致事情看起来繁琐重复。

2.2.1 结构性分析

流程化思维指的是找出事情发生的内在逻辑，根据特定目标按照一定的顺序进行一系列的关联活动。关于流程化，最早可以追溯到工业革命期间流水线的发明，是一种高效的用来解决单向线性问题的思维模型，在卓别林的电影中我们就可以看到流水线工人的高效，福特汽车的流水线作业也促进汽车文明时代的到来。

通过流程化思维，可以根据步骤来制定项目阶段框架来，它可以将辅助我们把碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从而理清思维的层次，更全面更细致的思考。如果此时没有流程化的思维，我们的想法可能是分散的、无序的，容易造成其中事项的疏漏而造成项目风险。所以当我们准备动手做事之前，先梳理流程，谋定而后动，这就是流程化思维。

这其实也是一种客户化思维，我们在面对C端的工作时，一定需要假设清楚用户的体验流程，不然用户体验下来可能是杂乱无章的，这就会让客户心生不满而引起投诉。所以说没有流程化的思维是零散混乱的，是无条理的想法集合，而流程化思维则是一个有条理有层次，脉络清晰的思考路径。一般具有3种顺序结构进行思考：

• 时间顺序：步骤、流程类

• 结构顺序：空间、地理位置类

• 程度顺序：事情的轻重缓急、重要性

2.2.2 案例分析

2.2.2.1 关于流程化思维的价值，《令人心动的offer》体现的淋漓尽致。

我们看到李浩源、何运晨从这8人中脱颖而出，它们的身上有一个共同点。先看，李浩源在节目中素有”最佳辅助”之称。在第六期”现场取证”课题中，李浩源与何运晨分在了同一战队，形成了强强联手的组合。接到课题的同时，他们都没有急于去现场取证。而是对于案件进行流程梳理，并进行策略分析。从第一步联系已知联系人等到第二步现场实地取证，并将对于课题的分析尽数罗列在看板上。然后，对于罗列出来的策略再进行二度分析，删去不必要的，添加重要的，一环扣一环，制成了一份可行性较高的实施方案。不出意外，最终的结果证明这种方法是全面简单高效的。

这次考核中，可以明显看出两人在遇到问题时，都会预先计划、设想，并在掌握现状后，对现状进行分析，得出实施计划以及方案，采用流程图的方式将计划进行罗列，直到最后进行实施。这些看似两人逻辑思维缜密，条理清晰，归根结底是两人脑中根深蒂固的流程化思维在进行反应。

2.2.2.2 关于流程化思维的运用，基金经理掌握的淋漓尽致，也成就它们的独特视角

无论是全球顶级投资家瑞·达利欧，还是最近在国内基金市场呼声非常高的葛兰、张坤、刘彦春等明星基金经理，进行操盘决策之前，一定是对市场的高可能性预测有了一定的把握。

在《原则》一书中，瑞·达利欧提及，它曾经因为自信而误判市场变化，导致桥水濒临倒闭，员工只剩下他一个人，后来发现自己对于市场策略的洞察十分具有远见性，同时也将自己的决策原则变成一个个算法记录在计算机中，不断的更新迭代，依靠计算器给的可行性分析，加上自身和伙伴的灵活性辩证，进行了很多重要的决策。

近期明星经理都纷纷录制支付宝牵头的《基金经理的一天》，我感受到的就是基金经理每日安排是如此重复循环的，市场咨询收集、市场走向预测、市场反馈验证，数十年如一日的团队专研，才会塑造每一个精准决策的背后。（21年后白马股抱团下跌不要说啦～）。

如此来看，这些国内外的顶级投资学者的决策逻辑也是流程化的，咨询收集——辩证评估——操作动作——市场反馈——验证迭代。

2.2.3 解题思路+经验之谈（一个解决问题的流程化思维）

划重点！流程化思维，将思考从整体展开到局部，运用参考者、流程顺序等，将一切相关的流程步骤或者内容进行梳理，最后再进行不断优化升级的思考模式。拥有流程化思维可以让一个人的思绪更加清明，思考模式也更具有层次性。拥有强大的思维模式的同时，也能将问题迎刃而解：

• 效率。全面完整梳理全局脉络，一步一步就会走的很快。

• 准确性。清楚每个局部内容，每一步都会走的更加踏实。

2.2.3.1 首先，想清楚要解决的问题是什么【根】

我们好多人在遇到问题时，总会直接上手解决问题，看起来执行率非常的高。但这往往忽略定义问题和解析问题的重要性。问题的定义和边界弄明白，它几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要和困难的一步。

• 定位问题：是一个怎么样的问题

• 问题原因：是怎么样的原因导致的这个问题

• 问题根源：为什么会出现这个原因，是否有相关问题

• 杜绝问题：如何防止这类情况再次出现（其实这个才是最重要的，根源性解决方案，前面都是表象过程）

eg.举个黑产市场的案例吧。各类付费产品都不希望自己的产品成千上万的黑产市场流通（闲鱼低价等形式），通过上面的逻辑，我们来定位问题：

• 定位问题：公司产品在黑产市场流通，导致公司TOC销售价格波动，有损品牌口碑和降低用户体验

• 问题原因：通过销售或者营销活动的产品，并进行盗刷或者恶心买卖

• 问题根源：销售渠道质量及把控程度不佳，公司活动风控需要增强

• 杜绝问题：销售渠道需要在政策制度上，结合技术手段进行此类情况的严打。公司风控能力增强，有类似问题根本性杜绝。

在项目中，更加注重需求端的逻辑，视野更加广阔，能够发现更多的解决方案，创造更多的业务模式。

2.2.3.2 其次，结构化分析关键影响因素【拆】

通过基本定位问题及溯源之后，接下来是细致的拆解影响因素。在这个地方，通过使用MECE原则（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），切分问题要做到：子分类相互独立无重叠、子分类加起来穷尽全部可能。我们从上面黑产市场盛行的案例来看，初步拆解可以分为三大类因素：人、货、渠道：

• 人，包括实际项目负责人是谁，通过谁的手中流失的，然后就到人如何管理的问题

• 货，包括流入黑产的货物是哪一批货，我们怎么识别这批货的影响范围有多大，然后就到货的管理问题

• 渠道，货物是通过什么渠道流入的，渠道是谁搭建的，怎么与货品产品的链接，这就是渠道管理的范畴

当我们不断的进行拆分的时候，一层层的剖析，我们就可以发现问题本质，以及找到正确的解决方案。只是通常我们在思考问题的时候，可能陷入固化思维，或者说深入层度没有达到，于是解决方案并没有根治。所以在问题的拆解角度，需要做到：

• 广度，面对问题，我们需要从尽量多的维度进行拆解，过程痛苦，但可能才会发现本质

• 深度，每个维度进行深究，至少问到第三层，才可能慢慢显露根源

2.2.3.3 再而，针对影响因素提出假设、数据分析及采集验证【真伪】

通过对问题影响因素进行拆解后，接下里就是发散到收拢的阶段，对于问题出现的原因进行合理依据假设，假设阶段虽然鼓励大胆创造性，但不鼓励异想天开，还是需要有根据。一般通用的思考方式有两类：

• 归纳法。我们看到的10支乌鸦都是黑色的，也从来没有见过其他颜色的乌鸦，那我们对于乌鸦的颜色就总结为黑色。

• 演绎法。从小就听说，天下乌鸦一般黑，于是大家说起乌鸦的时候，就想像是一只黑色的鸟。

归纳法的逻辑是容易被推翻的，因为在有限的资源、状况了解下，我们几乎无法穷尽所有可能，选择性地或不成比例地罗列某种情形，归纳法就容易成为误导的工具。而演绎法是自上而下的，也就是从公理推出个体的判断。利用一些逻辑推理的工具，我们就可以严格的推出结论。

在验证假设的过程中，我们要重视验“真”，更重视验“伪”，因为“伪”能够直接帮助我们剔除无效假设，明确减少一种可能性。

假设我们说在产品大规模流入黑产市场的期间，我们正好进行了一个大型的回馈会员营销活动，于是我们都会觉得可能是这个活动被刷单了。但如果我们用验证“伪”的角度来看，活动的时间完全重复吗？产品的型号完全一样吗？同期没有其他的活动或者大客户渠道销售吗？这个活动期间有出现被薅的异常波动吗？加入最后发现，流入黑产市场的产品有效期和活动的有效期完全不一致，那我们可能几乎就判断不是这个活动带来的，而是暗藏汹涌的其他渠道。

2.2.3.4 再者，深挖问题核心，找到最终解决方案

通过前方的分析及假设的验证，我们基本可以梳理得出一个中心论点，和各个角度的论据支撑。针对于根源性的问题及缘由分析，直接实施针对性的解决方案和改革，就可以完全扼杀相同问题的出现。

2.2.3.5 最后，固化标准SOP，提升问题解决效率

在解决本次的问题之后，我们需要对相关的事件原由进行梳理和沉淀，除了让更多人知悉相关情况意外，更是要避免类似情况的再次出现。需要对人、货、渠道，进行标准化的范围管理：

• 人。通过政策制度，限制人的操作范围，或范围职责，减少产生风险。

• 货。通过技术手段，加强对于货物的管理和监控，能对异常进行及时排查和追踪。

• 渠道。通过渠道政策，明确规定渠道服务范围，范围外进行进行严打严管式惩奖管理。

流程化思维就是建立一个框架，对碎片化的信息进行系统化的分析与处理。学会解析问题，对关键因素排序，制定详细的计划，实现分析论证并总结。那么，成功解决难题便不再是问题。

三、HOW如何做事（行为体系）

如何更好地做事，在工作中可以分为两个部分，一是（对外）如何更好地做项目，二是（对自己）如何在工作中更好地干业务。运营工作很少一蹴而就，很多时候需要不断迭代。对于用户的需求和老板的需求，都需要思辨的角度来看待。

3.1 PDCA原则，运营项目迭代方法论！

想在职场上“拿结果”，PDCA管理原则必须要学会！

就像赛马场上马儿拥有一位优秀的骑手，就会知道明确的前进方向和策略。在工作中，最怕的是做项目时，干着干着不知道下一步要做什么，不知道收益是什么。PDCA能让我们拥有小步快跑旋风腿，让进程科学而踏实。

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传而逐渐普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。其实这是大学期间的基础理论，但也经过不少事件后才习得的自我管理和提升的原则。很多道理都是这样，起初听的时候觉得“谁不知道”单似懂非懂，等经验累加的时候，才突然领悟原来是这个意思。

PDCA由英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母：

• P (Plan) 计划，包括方针和目标的确定

• D (Do) 执行，根据目标，进行具体方案策划，实现计划中的内容

• C (Check) 检查，总结执行结果，明确好与不好的效果，找出问题

• A (Act）处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于需要进一步解决的问题，循环到下一个PDCA中去。

PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序，实现阶梯式上升

来源【首席运营官】自媒体，更多内容/合作请关注「辉声辉语」公众号，送10G营销资料！