一场突如其来的疫情改变了中小企业的发展路径。覆巢之下，焉有完卵，身处行业之中的中小企业由于抗风险能力普遍较低受到的影响最为严重，甚至有些企业在存亡红线的边缘徘徊，如何穿越“寒冬”成了无数经营者迫切的需求。

身为国民经济发展的重要生力军，中小企业提供了80%的就业岗位，创造了75%以上的技术创新，稳住中小企业就是稳住经济的“半壁江山”。然而，当下许多中小企业和经营者仍然面临重压，一是现金流告急预警，使得企业难以为继；二是疫情对实体行业造成了巨大影响，线下面对面交易量骤减；三是未能超前占位，及时调整策略。

眼下很多企业都关心一个问题，就是怎么从困难中走出来，恢复经营，实现利润呢？

今天听得到的时候，听到一期关于后疫情时代，企业如何复苏的音频，刘润老师给出了8条建议，觉得对现在的中小企业应该会很有帮助，分享给大家。

以下内容来自得到刘润老师的音频分享：

随着疫情的逐渐平稳，我们的工作、生活已经回归正轨，但是，疫情对一些企业的影响却并没有消失，现金流的断裂、客户的流失、竞争力的丧失，无时无刻不在考问我们，后疫情时代，企业如何抓住一切机会快速复苏？

今天，我从以往的内容中整理出了8个要点，分享给你，希望对你有用。

1. 特殊时期，企业回归经营的三条基本原则

原则一，现金是企业的血液。所以，无论何时，一定要让现金流量表为正，这是企业生存的根本。

原则二，调整利润表。让收入大于支出，是企业发展的前提。

原则三，快速积累资产。让自己越来越强壮，才能抵御小灾小病，这是企业活得久的关键。

2. 你所有的钱都只能从变卖、增加你的四种资产和四种负债中获得

对于企业来说，有四种资产：现金、应收、存货和固定资产。你账上趴着存款，或者你买的短期理财，这都是你的现金；有人欠你钱，是你的应收账款；库房里有什么，是你的存货；卖房子、卖大厦、卖总部是把固定资产变现，它们都是你的资产。

同样的，负债也有四种。举例来说，ofo的99元押金是预收，最终是要还的，这是债务；这个月的房租、工资是你该付还没付的，这也是债务；向银行借钱，你借来的钱增加了，债务同样也增加了；你去融资，牵扯到股东权益，这还是债务。

3. 未来的你争取利润，今天的你争取时间

想要尽可能争取长的存活时间，就要学会慢付和快收。

慢付有三个典型的方式，叫延期应付、酌量减支和折价出货。我们看到疫情防控期间，有些企业争取到了房租减免政策，有些企业跟员工商量，取消薪酬中奖金的部分，延期支付薪酬的部分，同时付给员工年化百分之几的利息，这都是延期支付。同时，扩张、活动、广告、培训、研发这些可以在未来支出的钱，可以酌量减支。另外是折价出货，你说我这个东西买进来的时候200块，现在80块钱卖出去，凭什么？要记住，为了存活，你的目的是回现金，而不是赚利润。

再说快收，疫情防控期间有餐厅做了一个动作特别好，折价预售，它把未来三五个月餐厅的消费打六折卖会员卡，大家觉得太便宜了，反正我出来总得吃饭，于是很多人就去买，相当于把未来的利润折成了现在的现金。我也看到有创始人第一时间向股东求助，因为关掉公司股东所有收益都没有了，所以这个时候，向股东借钱，给到他12%的利息，也就是债权，这就叫卖掉应收。以上都是争取时间的方式。

4. 理清你未来的钱从哪儿来

大多数企业目前都处于重新梳理资源和业务的阶段，所以，在保证收入大于支出的前提下，同样有三个方向可以优化：

首先是优化客户资源。建议你立即盘点一下自己的客户，看看公司有百分之多少的利润是头部客户贡献的，哪些客户贡献的年利润是最高的，如果他们的财务状况出问题，一定会连带到你。有些行业这次受疫情影响特别大，比如线下教育、零售、旅游业等，把它们盘点出来，找到对你来说最重要的客户，然后向关怀你的家人一样给它们足够的关怀。

其次是调整，你可以快速停掉那些亏损的业务，同时完成财务管理的优化，让固定成本下降，变动成本上升。什么意思？一切可以合作的地方，尽量不要自己做，以增加灵活性。

最后，是组织结构的优化。把层级化的组织变成灵活的小团队，联产承包责任制对应的是合作人制，如果把你的公司变成一个一个小的合伙单位，每个合伙单位会自己想办法存活，这样应对危机时能力会变强。

5. 成为巨人，巨人过河是不需要策略的

50公斤的拳手打30公斤的拳手根本没什么好打的，不用谈拳术，只要碾压就可以，所以，想要强大必须快速积累各类资产，都有哪些？

共有五个。

首先，是信用资产。信用是随时维护和建立的资产，就像你不用担心西贝莜面村没钱，一大堆人给它借钱，因为它有信用。

其次，是客户资产，真正的大客户对你忠诚吗？你的小客户是否足够健康？不要把自己所有的收入都架构在一两家公司上，那是很有风险的。

同时，积累管理资产，管理资产反映在你和你的团队战斗力有多强上。有人说疫情防控期间，我想方设法都说动不了员工。那你就要反思了，不能随时调动大家为公司干活，说明你的管理资产非常脆弱。

然后，是产品资产，你的产品是不可替代的吗？即使遇到了突发状况，你的产品是不是大家愿意等的。

最后，是渠道资产。很多公司遇到疫情才突然意识到，重点不是线上厉害还是线下厉害，而是它们均衡之后才厉害，这样任何一个地方才不会成为你单一的风险点。

6. 对症下药才能建立相对优势

当所有人都遇到挑战的时候，你要想复苏，只有比别人做得更好，找到相对优势才可以。各行各业都不一样，想要找到自己的相对优势，首先要深刻理解所处的行业特征是什么。

比如，旅游行业的核心特征可能不是赚差价，而是库存。知道了这一点，要解决的核心问题就变成了库存每日清仓。拿酒店举例，酒店的库存随着时间的延长而定时消失，昨晚我有一个房间没人住，能不能把昨晚没住的房间卖给今天的人？卖不出去，今天再卖是今天的房间，酒店库存是365天均匀消失的。那怎么办，断臂求生，过去2000元一晚，现在200元都得卖掉。提前锁单，把所有心思花在怎样把未来几个小长假的利益现在就拿到。苦练内功，磨炼自己的产品，不能闲着。

同样，零售商超的特征也不是卖更多丰富种类的商品，而是库存周转的速度。拿生鲜来说，生鲜卖不出去就全部报废了，这个库存是逐渐损耗的，所以及时卖掉才是最重要的。